კონტროლი

ყველაზე მსგავსი კარიკატურა მე წარმომიდგენია, ძალაუფლების სურვილის შეპყრობილი ავტორიტარი ტირანი. გასაკვირი არ არის, რომ ჩემზე სხვაგვარი წამორდგენის შექმნას გთხოვთ. ჩემს თავზე ვიღებ გამარჯვებების წყურვილსა და სრული კონტროლის დაუფლების სურვილის ბრალეულობას, მაგრამ (ეს ხომ ჩემი წიგნია)- ეს ეფექტური ლიდერობის შემცველია. შკიპერი, რომელიც თავისი ხომალდის კურსის მართვას ან სიჩქარის შეცვლას ვერ ახერხებს, პორტშიც კი ვერ შევა უსაფრთხოდ. იგივე ეხება საფეხბურთო კლუბსაც.

ლიდერი, რომელიც კონტროლს ეძებს, იმით არის გამორჩეული, რომ ძალაუფლება სწყურია. კონტროლსა და ძალაუფლებას შორის დიდი განსხვავებაა. ნებისმიერი ჯგუფის ლიდერი ჩვეულებრივ შესამჩნევ ძალაუფლებას ფლობს, მაგრამ ეს ისეთი კატეგორიაა, რომელსაც ძალიან მარტივად მოიხმარ ბოროტად. ძალაუფლებით ბოროტად სარგებლობის ერთ-ერთი არასასურველი ეფექტი შიშის ან შეშინების უნარის გამოყენებაა.

თანდათან ჩემი მრისხანების მართვა ვისწავლე. გარკვეულწილად წლებთან ერთად თავად ჩაცხრა, მაგრამ, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, მივხვდი, რომ ფეთქებადობა გაცილებით ეფექტურია, თუ მას იშვიათ და ფრთხილ ხასიათს მისცემ. უბრალოდ არ მჯერა იმისა, რომ შეიძლება ხალხი შესაძლებლობების ზღვარზე ამუშაო, თუკი მუდმივი შიშის ქვეშ იმყოფებიან. არაფერია ცუდი იმაში, რომ გამოძვრე ნაჭუჭიდან და ამის მიზეზი გქონდეს, მაგრამ, თუ ნებისმიერ რამეზე ფეთქდები, ორგანიზაციის სამუშაოს პარალიზება შეიძლება გამოიწვიო.

როცა მწყობრიდან გამოვდიოდი, მეგონა, მრისხანება მხოლოდ ერთ ან ორ დღეში გამიქრებოდა. ვიცი, რომ იყვნენ მოთამაშეები, რომელთაც ჩემი ცნობილი ილეთის- "საშრობის აფეთქების" გამოყენება არც კი ანაღვლებდათ, მაგრამ აგრეთვე მჯერა, რომ იყვნენ ბევრნი ისეთებიც, განსაკუთრებით ახალგაზრდები, ვინც კანკალებდნენ შიშისგან. ხანდახან ვერ ვაცნობიერებდი გავლენას, რომლის ქონაც სულ რამდენიმე სიტყვას შეეძლო. ჩვეულებრივ ხალხი ამბობდა, რომ ფეხბურთელებს უბრალოდ ეშინოდათ, როცა წარბს წამოვწევდი და მათ შევხედავდი. დარწმუნებული ვარ, რომ ბევრი ლიდერი ვერც კი ხვდება, რა აშინებს ხალხს, მით უმეტეს, თუკი მათთან ხმას იშვიათად იმაღლებენ ან ფინჯანს მაშინვე იატაკზე არ მოისვრიდნენ. შესაძლოა, ისინი თავიანთ თავს უბრალოდ ჭკვიანებად და მოწყალეებად თვლიდნენ.



მიუხედავად ამისა, ისინი, ვინც ხელფასის ამაღლებას ან ხალხის დათხოვნაზე აგებენ პასუხს, ყოველთვის პოტენციურად საშიშ ფიგურებად მოიაზრებიან. თავდასაცავად ასევე ვიტყვი, რომ პრესაში ყველაფერს ისე წერდნენ, თითქოს ცუდ ხასიათზე ვიყავი. თუ ჩემს გუნდებს გადახედავთ, ნათელი იყო, რომ ისინი თამაშისგან სიამოვნებას იღებდნენ და თავს მისწრაფებულ ფორმაში წარმოაჩენდნენ. ხალხი ასე არ იქცევა, თუ მუდმივად შიშისგან კანკალებს ან ბოსი მათ საკუთარი მოჩვენებებით აშინებს. "იუნაიტედში" ყველაფერი ამგვარად რომ ყოფილიყო, ხალხი დაინახავდა გუნდს, რომელიც უფრო არდამარცხებაზე იზრუნებდა, ვიდრე მოგებაზე. ჩემს თავს ყოველთვის მკაცრ, მაგრამ სამართლიან ადამიანად მივიჩნევდი და ჩემთვის რთული იყო იმის გაცნობიერება, რომ ვიღაც ჩემში მონსტრს ხედავდა, თუმცა, წლებთან ერთად, როცა "იუნაიტედი" უფრო წარმატებული კლუბი გახდა, თანდათან მივხვდი, ყვირილი, თვალის ჩაკვრა ან წარბების აწევა ზოგიერთ ფეხბურთელს როგორ აფრთხობდა.

გუნდთან გასაუბრებისას სიფრთხილეს ვიჩენდი და ახლახან გამოჩენილ ახალგაზრდებს არ ვახსენებდი, ხშირად კი მათზე ვამახვილებდი მზერას, ვინც ჩემს გამოხედვას უძლებდა და თვალს არ მარიდებდა. თუ ვრწმუნდებოდი, რომ სიტყვები, რომლებსაც ფრთხილად და ყურადღებით ვარჩევდი, რომელიმე ფეხბურთელს ძილს უფრთხობდა, ვინმე სხვას, მაგალითად მაიკ ფელანს ვთხოვდი, ჩემი აზრები ჩამოეყალიბებინა. არასწორ გამოთქმებს და რისხვის ალს ეფექტის წარმოქმნა შეუძლია, თუკი მას იშვიათად და გონიერად გამოიყენებ, მაგრამ ეს ნეგატიური და ცუდი სამართავი საშუალებაა, რაც არ უნდა იყოს. გაცილებით უკეთესია ხალხს შენდამი რწმენა მისცე, თავისი ორგანიზაციის უნარებში დაარწმუნო, ვიდრე ჰუნი ატილასავით მართო.

ამავდროულად, ყოველთვის ვცდილობდი, ჩემი კონტროლი უზურპირებული არ ყოფილიყო. ეს ხსნის, რატომ ვყიდდი იმ ფეხბურთელებს, რომლებიც მას უგულებელყოფდნენ. ცოტა მეშინია ამაზე ლაპარაკი, რადგანაც ასეთი მიდგომის უგულობაში გადაზრდა ძალიან მარტივია, მაგრამ შეუცვლელი ადამიანები არ არსებობენ. ერთხელ ვიღაცამ მითხრა: "საცავი სავსეა შეუცვლელი ადამიანებით", და ამ ფრაზისგან თავდაღწევა შესაძლებელია. სიმართლე ის არის, რომ თავს უფლებას ვერ მივცევდი, კლუბი შეხედულებებზე ან, ვთქვათ, ერთი ან ორი ადამიანის ჯანმრთელობაზე ყოფილიყო დამოკიდებული. ეს ძალიან სარისკო იყო. მოდით, ერთი წუთით დავუშვათ, რომ ფეხბურთელთან არასდროს მქონია უთანხმოება და მას ჩემში პრეტენზიები ან პრობლემები არ გამოუწვევია. წარმოიდგინეთ, რომ ამ ფეხბურთელმა მიიღო ტრავმა, რის შედეგადაც მისი კარიერა ხანგრძლივი ვადით შეჩერდა, ან საერთოდ შეწყდა. ასეთ სიტუაციაში მე მის გარეშეც მომიხდებოდა წარმატებით ასპარეზობა.

საბედნიეროდ, "იუნაიტედში" გატარებული დროის განმავლობაში მხოლოდ რამდენიმე ფეხბურთელთან მქონია უთანხმოება. როცა კრიშტიანუ რონალდუს დაპირება შევუსრულეთ და ბავშვობის ოცნება - "რეალში" თამაში - ავუხდინეთ, მსოფლიოს საუკეთესო ფეხბურთელით დაკარგულ პრობლემასთან გამკლავება მომიხდა, გუნდი უნდა გარდამექმნა და მომავალი მის გარეშე დამეგეგმა. შეღძრწუნებული ვიყავი იმის გამო, რომ მას უნდა გავშორებოდი, ვიცოდი, მისი არყოფნა შესამჩნევი იქნებოდა და ჩვენი შემტევი პოტენციალის სისუსტეს გამოიწვევდა, მაგრამ ასევე ვიცოდი, რომ სწორი გადაწყვეტილებების მიღების შემთხვევაში კლუბი გაბრწყინებას გააგრძელებდა.

ადვილია იფიქრო, რომ კონტროლი იწყება და სრულდება ადამიანით, რომელიც ორგანიზაციას მართავს. ეს ასე არ არის. ხალხი ხანდახან ამბობს, რომ კონტროლზე ვგიჟდები, მაგრამ ასე არ ვფიქრობ. შეუძლებელი იქნებოდა ორგანიზაციის მართვა, ასეთი რომ ვყოფილიყავი. რა თქმა უნდა, ყველაფრის კურსში ყოფნა მინდოდა, რაც კლუბში ხდებოდა- ყველაფრის, რაც ჩემს სამუშაოს ეხებოდა,- მაგალითდ, ვარჯიშებზე დაკვირვებები ან რეზერვისტების თამაში, ჰოსპიტლის ამბები, სკაუტების სამსახურის ცნობები ან მომდევნო მატჩისთვის ამინდის პროგნოზი და მოედნის მდგომარეობა. მაგრამ აბსოლუტურად ყველაფერს როგორ ვმართავდი. ჩემი საქმე არ იყო, რა სარეცხ საშუალებას იყენებდნენ ჩვენს სამრეცხაოში ან როგორი შრიფტით ვბეჭდავდით მატჩის პროგრამებს. ამას სხვები აკეთებდნენ. მე უფრო თოჯინის მმართველი ვიყავი, ვიდრე კონტროლზე გაგიჟებული გადარეული.

დელეგირება

უფლებამოსილების კონტროლი და დელეგირება- ერთი მედლის ორი მხარეა, მაგრამ ადრეულ წლებში ინსტინქტი ყველაფრის კონტროლზე მიმითითებდა. უფრო სწორედ, თავისთავად მეგონა, რომ თუ რამეს თავად გავაკეთებდი, ეს რაღაცის კეთების ყველაზე სწრაფი და საუკეთესო საშუალება იყო. ჩემთვის არასდროს არავის აუხსნია, რომ სხვებთან მუშაობა და მათი დახმარება ქმედებათა უფრო ეფექტურად შეფასების საშუალებას მომცემდა და, რაღა თქმა უნდა, ამ ადამიანებს ყველაზე კარგად ესმით, რას ითხოვ მათგან და მზად არიან, გამოგყვნენ.

ლიდერობის სფეროში სპეციალური განათლება არასდროს მქონია. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ყურადღებას ვუთმობდი იმას, რასაც მენეჯერები აკეთებდნენ მაშინ, როცა მე ფეხბურთს ვთამაშობდი, მაგრამ ნებისმიერ საფეხბურთო ორგანიზაციაში როდი არსებობს დამუშავებული ათწლიანი პროგრამა, რომელსაც სპეციალურად მმართველებისთვის შეიმუშავებენ, როგორც მაგალითად კომპანია General Electric და Goldman Sachs-ში ხდება. არცერთი კლუბი არ გაუშვებს ამბიციურ მენეჯერს სასწავლებლად ჰარვარდში ან სხვა ბიზნეს-სკოლაში. ასე რომ, ჩემი ტვინის გამოყენებით სამუშაოზე თავად უნდა მესწავლა.

მანამდე არასდროს მიმართავს ხალხი, არ მესმოდა, რომ მათი დახმარებით უფრო მეტს გააკეთებ და შენს საზღვრებს გააფართოებ. სამყარო სავსეა უნარიანი მენეჯერებით. ფეხბურთის მიღმა ცხოვრებაში არსებობს კორპორატიული ტრენინგები, რომლებიც სპეციალურად იმისთვის არის მომზადებული, რომ სხვადასხვა სექტორების ათასობით მენეჯერი შექმნა. "იუნაიტედში" ბევრი ხალხი გვყავდა, რომლებიც კლუბის ცხოვრების სხვადასხვა ასპექტებს უფრო კარგად მართავდნენ, ვიდრე მე. სტადიონის მთავარმა ზედამხედველმა გაზონის მოვლისა და გაზრდის ტექნოლოგიების შესახებ ჩემზე მეტი იცოდა. ექიმები მართავდნენ იმ რეალობას, რომლის შესახებ წარმოდგენაც კი არ მქონდა. ჩვენი ახალგაზრდული აკადემიის თავკაცმა თითოეული ბიჭის შესახებ უფრო მეტი იცოდა. თანდათან ვხვდებოდი, რომ ჩემი საქმე სულ სხვა რამეში მდგომარეობდა.

ის უმაღლესი სტანდარტების დადგენაში მდგომარეობდა. მდგომარეობდა იმაში, რომ სხვებს ერწმუნათ იმის გაკეთების, რაზეც წარმოდგენაც კი არ ჰქონდათ. მდგომარეობდა იმაში, რომ ჩაჭიდებოდნენ იმას, რაზეც ადრე არც კი იფიქრებდნენ. მდგომარეობდა იმაში, რომ ყველა მიმეხვედრებინა, შეუძლებელი შესაძლებელია. სწორედ ამაშია განსხვავება ლიდერსა და მენეჯერს შორის.

როცა მწვრთნელის კარიერა დავიწყე, ჩემი გულუბრყვილობა გარკვეულწილად იზრდებოდა "ისტ სტირლინგშირსა" და "სენტ-მირენში", შოტლანდიურ კლუბებში, სადაც მატერიალური რესურები არ იყო. საკმარისი თანხა არ ჰქონდათ ხალხის დასაქირავებლად. ამიტომ, ყველაფერს მე თვითონ ვაკეთებდი. ვფიქრობდი, რომ სამყაროს მართვა შემეძლო. მე ვუკვეთავდი გაზონის სასუქებსა და საწმენდ საშუალებებს, ვამოწმებდი, თამაშის წინ საკმარისი ორცხობილები მოჰქონდათ თუ არა, ასევე ვერეოდი სათამაშო დღის პროგრამის ტექსტშიც. მუდმივ გულშემატკივრებს ჩვენს საჩაიეში შესვლა და ჩვენი ორცხობილების მირთმევა ავუკრძალე და ამას დიდი პროტესტი მოჰყვა. მე მხოლოდ ჩემი ინსტინქტების ხელმძღვანელობით ვმოქმედებდი, მეგონა, რომ ყველაფერს სწორად ვაკეთებდი, რადგანაც არ ვიცოდი, რა იქნებოდა უკეთესი. როგორც უკვე ავხსენი, არჩი ნოქსი, "აბერდინსა" და "იუნაიტედში" ჩემი ასისტენტი იქცა სწორედ იმ ადამიანად, რომელმაც უფლებამოსილების დელეგირების ბრწყინვალებას მაზიარა. როცა კლუბს მართავ, აუცილებელია ზრუნვა დეტალებზე, მაგრამ ასევე აუცილებელია გესმოდეს, რომ დღე-ღამეში საკმარისი დრო არა გაქვს ყველაფრის შესამოწმებლად.

ზოგიერთი მწვრთნელი ფანატიკოსია. როცა იოჰან კრუიფი "ბარსელონას" წვრთნიდა, მატჩის წინ ყოველთვის მიდიოდა მოედანზე და გრუნტის სიმკვრივეს ამოწმებდა. იმასაც კი მოითხოვდა, რომ გრუნტი ყოველთვის გარკვეულ დონეზე შეენარჩუნებინათ. მოგვიანებით - მას შემდეგაც კი, რაც უკეთესად ვდელეგრიებდი - არასდროს მიმიქცევია ყურადღება მსგავს რამეზე. მაგრამ ერთ-ერთი რამ, რაც უყურადღებოდ არ მრჩებოდა, მოედნის სიფართე იყო. მოწინააღმდეგეებმა იცოდნენ, რომ ფართო მოედნები მომწონდა, რადგანაც ორთაბრძოლას სისწრაფის და მეტი თავისუფალი სივრცის ხარჯზე ვიგებდით. როგორც ერთხელ, როცა "მანჩესტერ სიტის" მათ სტადიონზე, "მეინ როუდზე" ვეთამაშებოდით, დილით ადრე მათი მოედნის შესამოწმებლად მივედი და მათი აგრონომი დამხვდა, რომელმაც თავისი ხელმძღვანელობის მითითებით მოედნის საზღვრები შეამცირა. მსგავსი რამეები სეზონის დაწყების შემდეგ აკრძალული იყო, რადგანაც ყველა მოედნის ზომა პრემიერ ლიგის რეესტრში იყო შეტანილი. მსაჯს შევჩივლე, მოედანი გავაფართოებინე და "სიტი" 3-0 გავანადგურეთ.



ეს გამონაკლისი შემთხვევებია. უმჯობესია, ადამიანებს, რომლებიც შენ ირგვლივ არიან, აუხსნა, რომ დეტალებზე ზრუნავ, მაგრამ ეს მათი სამუშაოა- თვალ-ყურის დევნება. როცა ვინმეს რამე საქმისთვის ვიქირავებდი, მას მთლიანად ვანდობდი. მე დამოკიდებული ვიყავი იმაზე, თუ როგორ გაართმევდნენ თავს და მათ ჩემთვის პრობლემების გაზიარებას ვთხოვდი. "იუნაიტედში" ასეთები იყვნენ მწვრთნელები და სკაუტები, სამედიცინო ბრიგადა, სპორტული და ვიდეო-ანალიტიკოსები. თითოეულ მათგანს შესაფერისი გამოცდილება და ტექნიკური ცოდნა გააჩნდა, რასაც მე ვერ დავჩრდილავდი. მე არც ექიმი ვარ, არც დიეტოლოგი, არც კომპიუტერის გამეგება რამე და არც სხვა, ამიტომაც სანამ ჩემი საქმე კლუბის შესაბამისი დეპარტამენტების მართვის უნარის მქონე ადამიანთა დაქირავება იყო, მათ თავიანთ სპეციალობაზე უმალ დაავიწყდებოდათ უფრო მეტი, ვიდრე მე ვისწავლიდი. თუ ექიმი იტყოდა, რომ მოთამაშე ფორმაში არ არის მოედანზე გასასვლელად, მას აზრის შეცვლას არ ვთხოვდი.

დეპარტამენტში შემავალ ადამიანთა უმრავლესობამ კარიერის დაბალი საფეხურიდან დაიწყო, მაგრამ მაღლა ავიდნენ, რადგანაც უნარები აჩვენეს. სტივ ბრაუნი იყო ახალგაზრდა ბიჭი, რომელიც ჩვენთან გამოსაცდელი ვადით მოვიდა ვიდეო-ანალიტიკოსის განყოფილებაში. თანდათან განვითარდა და თავი წარმოაჩინა, როცა დიდი პასუხისმგებლობა არგუნეს, თანდათან ხელფასს უმატებდნენ და ჩვენი გუნდის განუყოფელ ნაწილად იქცა.

როგორც იზრდება საფეხბურთო ბიზნესი, ისე იზრდება სხვა ორგანიზაციებიც. სწორედ ამან განაპირობა იმის აუცილებლობა, რომ საფეხბურთო მწვრთნელს მიემართა უფრო მეტი დელეგირებისთვის უფლებამოსილებაში და მის ირგვლივ მყოფი ხალხი ამით მოეცვა. დღეს ყველა დიდ კლუბში არის აღმასრულებელი დირექტორი, რომელიც ყოველგვარ კომერციულ ოპერაციაზე აგებს პასუხს, აბალანსებს დებეტს კრედიტთან ან, უფრო ნაკლებად, ცდილობს საბუღალტრო წიგნაკის გაკონტროლებას. ასე ვანდე დევიდ გილს სატელევიზიო კონტრაქტების, სპონსორული შეთანხმებების, ფეხბურთელებთან მოლაპარაკებების, ფინანსებისა და მარკეტინგის მართვის, აიდიტორებსა და იურისტებთან ურთიერთობის მთელი საზრუნავი, რაც იმისკენ იყო მიმართული, რომ კლუბს უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის დაცვის სტანდარტები, ყველა კანონი და ორგანიზაციული მოთხოვნილებები, რომლებიც ერთ წუთში 75 ათას ადამიანს უყრიდა თავს, სრულად დაეკმაყოფილებინა. ჩემთვის ისიც საკმარისი იყო, რომ ხელთ მეპყრა ბიზნესის საფეხბურთო ნაწილი.

აი, დელეგირების დიდებული ძალის ბოლო მაგალითი, რომელიც გონებაში მთელი კარიერის განმავლობაში მიტრიალებდა. 1972 წელს დერბიში ჩავედი სეზონის ბოლო მატჩის სანახავად, რომელიც "ლივერპულსა" და "დერბი ქაუნთის" შორის გაიმართა. ჯოკ სტეინმა ბილეთებით მომამარაგა, ბინ შენკლი, "ლივერპულის" მენეჯერი კი საკოფენერენციო დარბაზში შემიძღვა. საათი 7:25 აჩვენებდა, მატჩი კი 7:30-ზე იწყებოდა და ბილს ვკითხე, ფეხბურთელებთან ყოფნა ხომ არ სურდა. მიპასუხა: "შვილო, სეზონის გადამწყვეტი მატჩის დროს ჩემს ბიჭებთან ყოფნა რომ იყოს აუცილებელი, კარგად ნამდვილად ვერ იქნებოდნენ". როცა გვირაბში შევედით, სადაც ფეხბურთელები უკვე იდგნენ, ერთ-ერთი მათგანი - ტომი სმიტი, კაპიტანი - თავით ბურთს კენწლიდა. შენკლიმ უთხრა: "ტომი, ესენი სახლში გააცილე, შვილო. იცი, რაც უნდა ქნა". ამ წინადადებაში შენკლის მმართველობის მთელი სტილი ჩანდა.

გადაწყვეტილების მიღება

ეფექტური დელეგირება გადაწყვეტილების მიღებით ცოცხლდება. ზოგს შეუძლია გადაწყვეტილების მიღება, ზოგს არა. ეს ვერ იქნება თქვენი საქმე, თუკი ბუნებრივად მტკიცე არა ხართ და რამეს საშუალებას აძლევთ შეჩერებულ მდგომარეობაში იყოს. როცა ფეხბურთელი ვიყავი, ხანდახან ვმუშაობდი ისეთ მწვრთნელებთან, რომლებიც მუდმივად იცვლიდნენ აზრს. ბობი ბრაუნი "სენტ-ჯონსტონში" დაფაზე ძირითად შემადგენლობაში მყოფ ფეხბურთელთა სიას აკრავდა, მაგრამ თუ ვინმე შემადგენლობაზე დაიჩივლებდა, ნახევარ საათში არჩეულ ფეხბურთელებს ახალი გუნდი ცვლიდა. ბობი ბრაუნის მსგავს ადამიანებს, ალბათ, თავდაჯერებულობა აკლიათ, რომელიც აუცილებელია იმისათვის, რომ გადაწყვეტილებაზე ჯიუტად იდგე.

სხვები ინფორმაციის მისაღებად უკანასკნელ ინსტანციამდე იცდიან, რაც წინაპირობაა იმისა, რომ გადაწყვეტილება არ იქნას მიღებული. თუ საფეხბურთო სამყაროში ცხოვრობ, მე კი მგონია, რომ ეს სხვა სფეროებსაც ეხება, გადაწყვეტილების მიღება გიხდება მხოლოდ იმ ინფორმაციის ფლობის ხარჯზე, რომელიც მოგაწოდეს და არა იმით, რომლის მიღებაც გსურთ.

არაიდეალურ იფორმაციაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღებასთან დაკავშირებით პრობლემა არასდროს მქონია. უბრალოდ ასეა მოწყობილი ჩვენი სამყარო. "იუნაიტედში" მუშაობის დროს რამდენიმე ადამიანი, რომლებსაც გადაწყვეტილების მიღება არ შეეძლოთ, მოვიშორე თავიდან. არასდროს შემეძლო მუშაობა ისეთ ადამიანებთან, ვინც მტკიცე არ იყო ან ისეთებთან, ვისი აზრებიც იმ ადამიანებზეა დამოკიდებული, ვისაც ბოლოს ესაუბრნენ. ისინი მხოლოდ ცხოვრებას მირთულებდნენ. როცა 1986 წელს მანჩესტერში ჩავედი, კლუბის მთავარი სკაუტი იყო ტონი კოლინზი, რომელიც ადრე დონ რევის დროს "ლიდს იუნაიტედის" პიკის პერიოდშიც მუშაობდა ანალოგიურ თანამდებობაზე. ტონი სასიამოვნო ადამიანი იყო, მაგრამ ფეხბურთელს თავისით ვერასდროს მიფასებდა. ყოველთვის ამბობდა: "მიდი, შენ თვითონ ნახე" ან "ჯობია, საკუთარი თვალებით ნახო". მომდევნო ზაფხულში ლეს კერშოუთი შევცვალე, რომელიც ჩემი ერთ-ერთი საუკეთესო თანამშრომელი გახდა.

ზოგიერთი პიროვნებისთვის უკეთესია დაუფლებული იყოს, ვიდრე ფლობდეს. არავის ვაკრიტიკებ, თუმცა ამ გამოთქმის ასე მიღება შესაძლებელია. მე, ჩემი მხრივ, საშინელი მეორე ნომერი ვიქნებოდი, რადგანაც ჩემს რომელიღაც ნაწილს ყოველთვის სურს მართვა. განსაკუთრებული უნარებია საჭირო იმისათვის, რომ დაკმაყოფილდე მეორეობით, რადგანაც, მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერზე ნაკლებად არ შრომობ, ვერასდროს მიიღებ იმავე ფინანსურ ჯილდოს ან შექებას. ბრაიან კიდი ჩემი დამხმარე შვიდი წლის განმავლობაში იყო, ამ როლს შესანიშნავად ართმევდა თავს. შემდეგ მენეჯერის როლშიც მოსინჯა თავი, რაც მისთვის ნამდვილი გამოცდა გამოდგა, მაგრამ უდიდეს წარმატებას მიაღწია "მანჩესტერ სიტიში" მწვრთნელის დამხმარის რანგში.



გარდა ამისა, ჩნდება საკითხი, თუ როდის უნდა მიიღო გადაწყვეტილება. ყველაფრიდან გამომდინარე, მხოლოდ ორი მომენტი არსებობს: ძალიან ადრე ან ძალიან გვიან. მე რომ ამ ერთ-ერთი შეცდომის არჩევა მომიხდეს, რა თქმა უნდა, რაღაცის გაკეთებას ვისურვებდი ადრე და არა გვიან. თუმცა გაცილებით იოლია ამის თქმა, ვიდრე გაკეთება. ბოლოს და ბოლოს, მე თვითონაც 1990 წელს, 50 წლის ასაკში მივხვდი ამას. "იუნაიტედში" ჩემი მეოთხე სეზონი მიმდინარეობდა, როცა რაღაც მსგავსი გუნდს მოვარგე, რეტროსპექტივში, თუმცა ეს რამდენიმე სეზონით ადრეც უნდა გამეკეთებინა.

თუ ვინმე მუდმივად იცვლის აზრს სხვებზე დამოკიდებულებით, ამას უფრო მეტი ცუდი შედეგის გამოწვევა შეუძლია, ვიდრე გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღებას, რადგანაც ამ შემთხვევაში ყველაზე ძლიერი ემოციები ერთვება და ობიექტური განსჯის უნარი დაქვეითებულია. ფეხბურთში ხშირად ხდება, რომ ხალხს იღებენ სამუშოზე, რომელიც თავიდანვე წარუმატებელია. როცა კარლუშ კეირუშმა 2008 წელს "იუნაიტედი" დატოვა პორტუგალიის ნაკრების გაწვრთნის გამო, ვუთხარი, რომ გაგიჟდა. ვეუბნები: "შენ მხოლოდ ორი რამით განგსჯიან: შეძლებს მსოფლიო ჩემპიონატის მოგებას ან ევროპის ჩემპიონატს. ახლა კი მითხარი: ბოლოს როდის მოიგო პორტუგალიის ნაკრებმა მსოფლიო ჩემპიონატი?" მაგრამ კარშულს ეს სამსახური სწყუროდა და დაიწყო კიდეც. წარუმატებელი გადაწყვეტილება იყო, რომელიც კატასტროფაში გადაიზარდა. სახლში რომ არ დაბრუნებულიყო, წარმოუდგენელს მიაღწევდა და "იუნაიტედში" მწვრთნელის პოსტზე შემცვლიდა.

არასდროს მიცდია, ძალები დამეხარჯა იმის გასაგებად, თუ როგორ იღებენ გადაწყვეტილებებს სხვა მწვრთნელები. უბრალოდ ამისთვის საკმარისი დრო არა მაქვს დღე-ღამეში და თანაც, ძალიან რთულია შენი ოპონენტის აზრთა მსვლელობის აღდგენა, თუ ამ განხილვის დეტალებში ან სიტუაციის ნიუანსებში ჩახედული არ ხარ. ამას მთელი ჩემი ცხოვრება ვეჭიდებოდი. მაგალითად, როცა ინსი, ჰიუზი და კანჩელსკისი 1995 წელს გავყიდე, კრიტიკის ქარ-ცეცხლი მივიღე ხალხისგან, რომლებიც აზრზეც კი არ იყვნენ, რომ თადარიგში ნიჭიერ ფეხბურთელთა მთელი დასტა მყავდა, რომელთა ხარჯზე დანაკარგის ანაზღაურებას ვცდილობდი.

ხანდახან გაურკვევლობაში ვვარდები, როცა მაღალი კლასის გუნდი იყიდის ფეხბურთელს, რომელზეც ჩვენ უარი ვთქვით, ხოლო ხანდახან, თუმც სული მეკუმშება, ჭეშმარიტად ვოცდები ბრძნული გადაწყვეტილებით, რომელსაც კოლეგები იღებენ, მით უმეტეს, თუ გვასწრებენ. ნებისმიერ შემთხვევაში, არ არსებობს გადაწყვეტილების მიღებაში უფრო კარგი გაკვეთილი, ვიდრე ჯონ კენედის მოქმედება კუბის სარაკეტო კრიზისის დროს- მისი სიმშვიდე, მისი სურვილი ზეწოლისგან თავდაღწევისა (მომდინარე გარედან თუ შიგნიდან), მისი უნარი, დაუჯერებელი ზეწოლის მდგომარეობაში არაზუსტ ინფორმაციაზე დაუყრდნობლობისა და პრესაში მდგომარეობის უკომპრომისო გაშუქება ყველაფერ დანარჩენს მეორე პლანზე სწევს. გადაწყვეტილებათა იმგვარად მიღება, რომ 75 000 ადამიანი შაბათ საღამოს სახლში ბედნიერი გაგზავნო- ეს ერთია. ასობით მილიონი ადამიანის სიცოცხლის გადარჩენა ბირთვული ომისგან- სულ სხვა.

ნაწილი I